מהי רצפת הייצור של מנהל מערכות מידע ראשי (מנמ"ר)?

מהי רצפת הייצור של מנהל מערכות מידע ראשי (מנמ"ר)?
מאת: סטפן איתן כץ, 9.5.13, 20:30
 
כיצד מספק המנמ"ר ביעילות מוצרים ושירותים חדשניים לעסקים אותם הוא משרת?
 
בכנס מנמ"רים בינלאומי, שנערך השבוע בבוקה רטון, פלורידה, ואורגן על ידי המגזין האמריקאי הנפוץ CIO, דווח על סקר שביעות רצון של מנכ"לים מתפקוד המנמ"ר. נמצא, שהוא בסדר גודל של 30% בלבד (Harvard Business Review). אין זה סוד, שבארגונים כגון בנקאות, ביטוח, תקשורת וצרכנות, נמצא מעמדו של המנמ"ר בדעיכה. השפעתו על המנכ"ל ועל חבר המנהלים פוחתת, מכיוון שגופי המידע בעיניהם הם איטיים מדי, יקרים להחריד, מספקים מערכות עם שגיאות רבות ובסיכומו של דבר אינם מספקים מענה לצרכים העסקיים של הארגון. הסיבה המרכזית לכך, היא האחוז הנמוך (25%) של עמידה בהבטחות המנמ"ר להנהלה: פרויקטים מסופקים שלא בזמן, ויש חריגה מהתקציב תוך התפשרות על מרכיבי הפרויקטים המקוריים.
 
גישתי לנושא ניהול מערכות המידע בארגון שמה את הדגש על טיפול ממוקד בחסמי ארגון המידע הייחודיים לארגון, תוך מציאת פתרונות המאיצים את תפוקות הפרויקטים כמנוע להצלחה של הארגון כולו. "לא מספיק לעשות כמיטב יכולתנו, ראשית יש לדעת מה לעשות ורק אז לעשות כמיטב יכולתנו" (W. Edwards Deming). אחד התפקידים המרכזיים של המנמ"ר הוא לוודא, שהפרויקטים מניבים הצלחה עסקית כוללת ולא רק הצלחה ניהולית המתרכזת בניהול פרויקט מושלם. לשם כך, הוא חייב להימצא בצומת מקבלי ההחלטות, כדי לייעץ ולוודא, שאכן הפרויקט הוא בעל ערך עסקי ושלארגונו אכן יש את המצוינות הנדרשת למימוש הפרויקט בזמן או אפילו לפני הזמן.
 
בארגון הנשען ברובו על טכנולוגיה מתקדמת אין גוף מיומן וטוב יותר מאשר גוף מערכות המידע המנוסה בתרגום צרכים ואתגרים עסקיים למוצרים ושירותים המושתתים על טכנולוגיה מתקדמת. תפקידו של גוף המידע הוא לספק מוצרים ושירותים חדשניים, שישפרו את חווית הלקוח כדי להגדיל את המכירות ולהשיג עליונות מול המתחרים. מכיוון שכך, עמידתו של המנמ"ר בהבטחותיו להנהלה היא קריטית להצלחת הארגון. זה האתגר בו אני עוסק  בחמש השנים האחרונות: יצירת מודל תשתית המאפשר למנמ"ר לעמוד בהבטחותיו לחבר המנהלים ברמה של 90% ומעלה.
 
למעשה,, המנמ"ר הפך להיות מביא התירוצים מספר אחד בארגון. הוא זה שיצר, שלא בטובתו את המשוואה: תוצאה = אין תוצאה + תרוץ יוצא מן הכלל. את המשוואה הזו ניתן לנפץ על ידי הטמעה של מודל הIT Powerhouse Framework המספק מערך של זיהוי חסמים, פתרון קונפליקטים והתלבטויות, וזיהוי פתרונות פשוטים ופעולות מתוחכמות המתמקדות בהגברת התוצרים של המערכת, קרי פרויקטים מושלמים.
 
אם המצב כל כך נורא, איך בכל זאת ארגונים עתירי ותלויי טכנולוגיה מתקיימים ומשגשגים? נכון, אך השאלה היא באיזה מחיר? הרבה חברות אכן נכשלו ואלה שקיימות, דרכן להצלחה היא קשה ובאה, בין השאר, על חשבון העובדים הנדרשים לעבוד שעות רבות כולל סופי שבוע. הדרך להצלחה היא לא פחות חשובה מההצלחה עצמה. הארגון מחויב לצאת מחוזק מהצלחה ולא במצב של אפיסת כוחות. דרכים נוספות מתמקדות בהורדת עלויות דרך פתרונות כמו של Cloud ו-Outsourcing,  אך הן לא בהכרח מתמודדות עם האתגר של שיפור התפוקות העסקי.
 
מהי, אם כן, רצפת הייצור של המנמ"ר?
כל רעיון עסקי כזה או אחר מתממש כפרויקט. אם כך, המנמ"ר אחראי על סביבה מרובת פרויקטים. ניהולה של סביבה כזו היא רצפת הייצור של המנמ"ר. כל מערכות התשתית תומכות ברצפת הייצור. המשמעות של ניהול סביבה כזו היא שימוש בארכיטקטורה עסקית (TOGAF/Business Architecture) לבניית פורטפוליו, שיגדיר בבהירות את המוצרים ואת סדר העדיפויות. בשלב הבא הוא יעסוק בזיהוי המשאבים הקריטיים הדורשים ניהול אופטימלי וכן בניהול נתיבים קריטיים מרובים, ובשילוב של שניהם ביחד. ניהול נכון וממוקד מאפשר את היתרונות הבאים:
 
1. ניהול הערכות, דרך מובנית לניהול אי-ודאות.
2. התמקדות בנתיב הקריטי של הפרויקט המבוסס על זמינות המשאבים הקריטיים.
3. הימנעות ממולטי-טאסקינג רע, הוספת שיתוף פעולה כדי לזרז את העבודה ולסיים אותה מוקדם.
4. שימוש ב-full-kit directive כדי להבטיח זרימה חלקה של פעילויות הפרויקט בנתיב הקריטי.
5. שימוש בניהול מרווחי ביטחון ברמת הפרויקט כדי לקבל התרעה מוקדמת על בעיות פרויקט.
 
IT Powerhouse framework

 
מודל זה מבצע סקר ארגוני על-ידי בניית עץ לוגי של סיבה ותוצאה כדי לאפשר הבנה אינטימית של החסמים והתופעות שאינם רצויים בארגון. הגישה בכללותה היא משתפת ומכילה דעות המגיעות מלמטה בארגון, שמאפשרות גילויים, שהם לא בהכרח אינטואיטיביים וברוב המקרים אף מפתיעים. היתרון הוא בכך, שהסקר מספק את התשתית למציאת פתרונות ספציפיים הנכונים לארגון עצמו, בניגוד לפתרון מדף כללי. גישה מובנית להבנת הגורמים לבעיות היא חשובה ומנטרלת את הצורך הטבעי שלנו למצוא פתרון מהיר לבעיות. למוחנו קשה להתמודד במצב של קונפליקט או חוסר איזון לאורך זמן. לפיכך, הנטייה היא לממש פתרון אינטואיטיבי מהיר מבלי לשבת ולחקור את הסיבה האמיתית לבעיה. מעבר מהיר לפתרונות אינטואיטיביים אינו ערובה לפתרון הנכון. ריבוי פתרונות כאלה הוא ערובה ל"ספגטי" של החלטות הפוגעות ביכולת הארגון לספק את הפתרונות בזמן.


 
בהמשך, המודל מטפל בניהול ובפתרון של קונפליקטים ודילמות, שהתגלו במהלך הסקר - בניית עץ הסיבה והתוצאה.


 
לבסוף מגיע השלב של בניית עץ הפתרון העתידי, שמכנס פתרונות ופעולות סינגולריות מדידות. בשלב זה הופך העתיד להיות מוחשי יותר, דרך ההבנה כיצד הפתרונות והפעולות הנדרשות הופכים תופעות בלתי רצויות לתופעות רצויות.
 
הגישה הפרטנית והממוקדת מאפשרת להשיג תוצאות משמעותיות תוך פרק זמן קצר. היתרון המשמעותי ביותר הוא, שהפתרון נמצא וממומש מתוך הארגון עצמו ואינו מתקבל בהכרח כהחלטה מלמעלה. יחד עם זאת, חובתו של המנמ"ר לשתף את חבר המנהלים בתהליכי השיפור ולתרום ליותר הבנה של חבר המנהלים לגבי האתגרים שאתם מתמודדים ארגוני המידע. שיתוף כזה אפשרי אך ורק לאחר שהמנמ"ר יוכיח את יכולתו לספק את המוצרים והשירותים בזמן וברמת עמידה בהבטחות של 90% ומעלה.


הגישה בכללותה היא מודולרית ומושתתת על צעדים קטנים אך משמעותיים. יש הימנעות מכוונת משינויים כוללניים המיועדים לשפר את הכל, את כולם, בכל מקום והכל בו-זמנית. מדובר על שינויים קטנים אך קריטיים המאפשרים, בין השאר, כוונון ושינוי, ובסיכומו של דבר מניבים תוצאות משמעותיות תוך פרק זמן של כמה חדשים בלבד.
 
מודל זה מאפשר למנמ"ר לראשונה להבין היטב את יכולתו הנוכחית לספק תוצאות ברמת ביטחון גבוהה, להבטיח שינויים ושיפורים נוספים עם התקדמות התהליך ולהגיע לאופטימיזציה גבוהה. היכולת לעמוד בהבטחות משפרת את מעמדו של המנמ"ר ומאפשרת שיתופיות רחבה יותר עם חברי ההנהלה. כך יכול המנמ"ר להתמודד בביטחון רב יותר עם הצורך העסקי להיענות לצרכי השוק המשתנים במהירות מואצת, להתמודד עם שינויי כללי המשחק התכופים ולספק פתרונות חדשניים ויצירתיים.
 
סטפן איתן כץ
מנהל מערכות מידע
info@opitConsulting.com