הדרך הנכונה לבניית חוסן ארגוני/קהילתי/עסקי ורציפות תפקודית
מאת: צחי לופט, 17.12.13, 21:00
בימים אלו, כאשר רוחות סופת השלגים שכחו ועם היוודע אומדן נזקיה המגיעים לכדי מיליארד ₪, שואלים עצמם מנהלי ארגונים במגזר הפרטי והציבורי, כיצד ניתן להבטיח את החוסן הארגוני והרציפות התפקודית של המשק במדינת ישראל ולצמצם את הנזקים הנגרמים לו בעתות חרום ואסון?
טעות נפוצה היא לחשוב, שהתמקדות בגיבוי ידע ומידע, שמאוחסן במחשבי הארגונים, מיגון שרתי מחשב, או מיגון פיזי, הם שיחזקו את הרציפות התפקודית בעתות חרום. אולם, רק חיבור יחדיו של מרכיבי החוסן המתייחס לגמישות הארגונית, לצד מרכיבי הרציפות התפקודית, יסייע לארגונים לשאת מצבי משבר הנובעים מאירועי חרום ואסון ויאפשר תפקוד רציף והתאוששות מהירה במינימום נזקים.
מה ניתן לעשות על מנת שארגונים ימשיכו לתפקד במצבים אלו?
מה שיעבוד היטב בשגרה יעבוד בחרום - על מנהלי ארגונים להבין, שלאופן הניהול והתנהלות הארגון בשגרה, תהיה השפעה מכרעת על תפקודו בחרום.
צפיית הבלתי צפוי - על הארגונים לבנות מראש תהליך ניתוח אסטרטגי של הבלתי צפוי וניתוח איומים והגדרת תרחישים של אירועים סבירים וחמורים, שאפשר שיתרחשו וישבשו את תפקודו של הארגון ולהכין להם מענה.
ההיערכות לבלתי צפוי, היא זו המאפשרת תגובה מהירה וניצול הזדמנות, או לחלופין צמצום נזקים. בהקשר זה חשוב להדגיש כי מחקרים הראו, כי ל-75% מהמשברים שהתרחשו בארגונים, היו סימנים ואותות מקדימים, שהעידו על בוא המשבר. אולם, לא היה בנמצא מי שיניף "דגל אדום" ויתריע עליהם. חשוב, אם כן, לקבוע מדדי בקרה וניטור לשיבושים אפשריים.
גמישות ארגונית - קיימות תפיסות ניהול מגוונות, החל מהניהול הרזה וכלה בניהול הדוגל ביצירת יתירות של מלאים, רזרבות כספיות, גיבוי טכנולוגי ועוד. תפיסות אלו יקרות יותר לעיתים, ולאו דווקא נותנות מענה מיטבי לצורך ברציפות תפקודית בעתות משבר וחרום. מחקרים הצביעו על גמישות ארגונית, כתפיסת הניהול הטובה ביותר עבור ארגון השואף להתאים את עצמו למציאות משתנה. הגמישות הארגונית צריכה להבנות מתוך תרבות, שמאזנת בין אלתור, לעמידה בתקנים ונהלים. תרבות של ארגון גמיש היא החוסן הארגוני. הטמעתה בקרב עובדי הארגון ומנהליו ובקרב קהל הספקים והלקוחות, היא זו שתעצים את עמידות הארגון בפני משברים ומצבי קיצון.
תקשורת פנים וחוץ ארגונית ותמיכה ארגונית בעובדים ומשפחותיהם - חיזוק התקשורת הפנים ארגונית בקרב העובדים והמנהלים והתקשורת החוץ ארגונית עם הספקים והלקוחות משמעותית. זאת מאחר, שהיא מסייעת ללכידות הארגונית, ויותר מכך, עוזרת לתהליכי קבלת ההחלטות בארגון. הטמעת תקשורת פתוחה עם העובדים ושיתופם, מחזקים את החוסן הארגוני. ארגון, שעובדיו ומנהליו מיודעים ומודעים למתרחש בו בזמן אמת, מייצר את הביטחון הנדרש עבור העובדים, הספקים והלקוחות, להתמודדות עם מצבי משבר, חרום ואסון. לתמיכת הארגון בעובדים ומשפחותיהם באופן קבוע בשגרה, יש השפעה מכרעת על מחויבות העובד לארגון גם בעתות משבר וחרום. עובד, שיחוש כי סביבת עבודתו תומכת בו ובמשפחתו, יפתח זיקה חזקה לארגון ויחוש מחויב ומספיק בטוח להשאיר את משפחתו מאחור, להגיע למקום העבודה ולבצע את המוטל עליו ללא לחץ ודאגה, הן בשגרה והן בעתות משבר.
מודעות ומוכנות למצבי משבר חרום ואסון - מודעות היא מרכיב בסיסי במוכנות למצבי חרום ואסון, או לכל מצב משברי אחר היכול לשבש את פעילות הארגון. על ארגונים להטמיע בקרב העובדים, הספקים והלקוחות, את היתכנותם של משברים מסוגים שונים. הכרה של כלל מרכיבי הארגון, שמשבר עלול לפרוץ בכל זמן נתון, מנטרלת במידה לא מבוטלת את גורם ההפתעה, מפחיתה משמעותית תגובה לא רצויה של עובדים הנובעת מתוך לחץ ומאפשרת קבלת החלטות נכונות יותר. מעל רובד המודעות, קיים רובד המוכנות. רובד המחייב היבט טכני, שכולל הכנת "תיקי מפעל" למצבי משבר חרום ואסון, נהלים, מיגון ועוד. חשוב יותר, כדי להשלים את מרכיב המוכנות, ליזום תרגולים שגרתיים, שידמו מצבי אמת בהתאם לניתוח התרחישים, שגובשו בניתוח האסטרטגי. באמצעות ניתוח התרגילים, ידע הארגון לשפר את אופן תגובתו ואת מוכנותו למצבי משבר חרום ואסון.
ניהול ומנהיגות - המתבונן בלהקת עגורים יוכל ללמוד ממנה רבות על ניהול ומנהיגות. העגורים, שעפים במבנה כדוגמת האות V ובראשם מנהיג, יודעים כי אין בכוחו של מנהיג אחד להובילם לכל אורך המסע. לכן, הם חולקים את נטל ההנהגה והמובילים מתחלפים ביניהם לאורך הדרך. מצבי חרום ואסון, כמוהם כמסע העגורים. הם מחייבים מנהיגות שונה מזו הנהוגה בשגרה. צריכה להיות הבנה, כי מנהיגות בעת משבר צריכה להתחלף בהתאם למצב ולנדרש כדי להתאושש ממנו. לא מדובר על מינוי רשמי, כי אם על ביזור והעברת שרביט הניהול באופן זמני לאלו שהוכשרו לכך. נוהל כזה מעיד על גמישות וחוסן ארגוני.
לסיכום, רציפות תפקודית של ארגון חייבת להיות הוליסטית. עליה לכלול בתוכה מרכיבים בהיבטים ארגוניים, ניהוליים ומנהיגותיים לצד היבטים טכנולוגים ולוגיסטיים וניהול ידע. רק שילוב כל המרכיבים יאפשר לארגונים לשפר את חוסנם ועמידותם בפני משברים ומצבי קיצון, ולהמשיך לייצר תפוקות ותוצאות, להתאושש מהר ולהחזיר את הארגון לשגרה ואף לצמוח מתוך המשבר.
יתר על כן, גמישות ארגונית ופיתוח תרבות של חוסן, ישפרו את פריון הארגון בשגרה. כנאמר בפתיח: "מה שיעבוד היטב בשגרה יעבוד בחרום", או כפי שאמר צ'רלס דרווין: "לא החזק ביותר או האינטליגנטי ביותר הוא ששורד, אלא זה המגיב בדרך הטובה ביותר לשינוי".
מאת: צחי לופט, דצמבר 2013.
מייסד ושותף – המרכז לחוסן ארגוני.
|
|
 |
|
|
