אתגרי ניהול מערכות המידע כיחידה עסקית
מאת: עפר סלע, 12.7.22, 10:04
 
מהי הדרך הנכונה להגשים את האתגרים הניצבים בפני מנהל מערכות מידע בארגון בבואו להשתלב כיחידה עסקית המקדמת ומובילה תהליכים על פי היעדים העסקיים ובניית האסטרטגיה, שתוביל את הארגון בשנים הקרובות ולטווח הארוך?
 
כבסיס לדיון בהשתלבות מנהל מערכות המידע בהנהלת החברה, חשובות השאלות של 'איך':

• מדברים בשפה הניהולית של החברה,
• מנהלים פעילות במסגרות של זמן ותקציב,
• מיישמים פרויקטים ומשיגים יעדים שהוצבו ע"י ההנהלה,
• נמנעים מחריגות ועיכובים מול אילוצים ומשתנים אקסוגניים,
• משלבים כוחות עם עמיתים ניהוליים ומקצועיים,
• רותמים ומניעים את הארגון לקראת אתגרי המחר.

מיצוב מחדש והשתלבות עסקית
אם בעבר מקובל היה לשייך את יחידת המחשב בכפיפות ארגונית לסמנכ"ל הכספים כיחידת הוצאות תפעוליות בלבד על ציוד מחשוב ותשתיות, הרי שכיום משתנית הגישה וקיימת הבנה, שיחידת המחשב משמשת כגורם מהותי ביכולת להגדיל ואף לייצר הכנסות וכן שהיא קריטית לפעילותן של יתר המחלקות בארגון, וכי מקומו הנכון של מנהל מערכות המידע הוא כחבר בהנהלת החברה בכפיפות ודיווח למנכ"ל ואף לדירקטוריון החברה.
 
שינוי תהליכים והובלת 'טרנספורמציה דיגיטלית' ע"י מנהל מערכות המידע תשנה שיטות עבודה ומוסכמות, שהיו נהוגות לאורך שנים בארגון. לדוגמא, הטיפול בעובדים וצרכיהם, השירות ללקוחות ומעל הכל הקמת מקורות הכנסות נוספים כגון מכירות בערוצים הדיגיטליים בערוצי ה-On-Line והרשתות החברתיות.
 
הנהלות, שרואות את השינוי והמעורבות הגוברת של דיגיטציה בתהליכים והשירות, בחיים העסקיים הארגוניים, תהליך המתרחש, כאמור, גם מול הלקוחות וגם מול העובדים וצופות פני עתיד, בוחנות ונערכות ליישם מהלכי 'טרנספורמציה דיגיטלית' בארגון.
 
היצירתיות שבה יממשו זאת יחד עם חשיבה מקורית ולא פעם גם מחוץ לקופסא וזאת מהטעם הברור, שמי שיהיה ראשון גם, ככל הנראה, יהיה השחקן המוביל והגדול בתחום ,תיקבע את התנאים וחוקי המשחק, כפי שניתן לראות בהקמה של אתרים קמעונאיים באינטרנט, לדוגמא שופרסל והקמת האתר 'שופרסל און-ליין'.
 
הערכות ניהולית
איך יכול המנהל להכין את עצמו ואת היחידה שבניהולו לתת מענה טוב יותר לדרישות העסקיות?
 
הדבר ראשון שנדרש הוא תכנית עבודה מסודרת ומאושרת לשנת הכספים הקרובה התואמת את היעדים של ההנהלה וכן גיבוש תכנית אסטרטגית ל-3 עד 5 השנים הקרובות, שבתכנון נכון תהיה כוכב הצפון, שלאורו תנוהל הפעילות של כלל הארגון ושל יחידת המחשב בפרט.
 
לאחר שהנהלת החברה מאשרת את התכנית ובהתאמה את הפרויקטים כולל מהלכים טכנולוגיים, שידרשו והתקציב ליישום, אפשר לצאת לדרך כשחשוב להתמיד בביצוע ניטור ובקרה לאורך כל הדרך על עמידה במסגרות הזמן והתקציב:
האם מזהים חריגות?
האם צריך להרים דגל מול ההנהלה?
איך מרימים את הדגל?
כיצד 'מתרגמים' ומסבירים נושאים טכנולוגיים למי שזה לא עיסוקו, כך, שיתנהל דיון ענייני וסיעור מוחות ממנו יעלו הצעות לפתרון?
 
רתימה והנעה של הארגון והעובדים
משוכה חשובה, שאין להתעלם ממנה, היא החיבור של הארגון והעובדים לתהליכים החדשים. מנהל, שמעוניין לקבל את שיתוף הפעולה של עמיתיו מהיחידות העסקיות השונות בארגון, ביניהן תפעול, שיווק, פיתוח עסקי ואחרים, יפעל לקרב את המנהלים ולחבר אותם לתהליך לא רק בהיבטים הטכנולוגיים אלא גם הרכים יותר כגון הצגת משמעויות וההשלכות על ציבור העובדים בארגון כאשר חשוב לזכור, שלא כולם טכנולוגיים ואצל חלקם אף קיים חשש משינויים וחידושים.
 
עובדים במדרגים נמוכים יותר, שלא נחשפו ולא מכירים את התכנית האסטרטגית של החברה, באופן טבעי נטייתם תהיה להירתע משינויים במוכר להם. העובד שואל את עצמו מהן המשמעות לביטחון במקום עבודתו, איך יערך להתמודדות עם הלא נודע והלא מוכר ומה תהיינה ההשלכות על התפקיד והתפקוד המצופה ממנו כעבוד.
 
כדי להסיר את החששות ולרתום את העובדים בארגון, חשוב לשקף את התהליכים החדשים מרמת הנהלה באופן כן וישיר מול העובדים, כדי שלעובד תהיה ידיעה והכרה ובכך תופחת חרושת השמועות, תקטנה ההתנגדויות ואפשר יהיה להניע את הארגון לעבר המטרה, כשאנו זוכים לשיתוף פעולה משלב הגדרת הדרישות ותכנון, בניית תכנית העבודה ותקציב, ההערכות לביצוע, גיוס העובדים והספקים של הארגון או צירוף ספקים חדשים. זאת, במטרה, שהפרויקט והתהליכים יובנו ע"י העובדים בארגון וכן לספקים ובמהלך הביצוע להקפיד על שיתוף ויידוע היכן שנדרש ובאופן מסודר.
 
מענה לאירועים חריגים
בניהול אירועים לא מתוכננים ישנן 2 גישות עיקריות – או שהאירועים מנהלים את סדר היום או שהמנהל נערך מראש ויכול להתמודד עם אירועים לא צפויים (שתמיד יקרו) ושמסיטים את תשומת הלב והמיקוד הניהולי מהמתוכנן.
 
כאשר כבר מתרחש אירוע, איך יודע המנהל האם להגיב כעת ובאיזו דחיפות? איך קובעים את התיעדוף האם מדובר באירוע חשוב המצריך העברת משאבים כדי לתת מענה?
 
האם אפשר להיעזר בכלי ניהולי, שיהיה זמין ויסייע לקבל החלטה מושכלת כדי שלא זה שצועק הכי חזק יקבל מענה מיד כי אולי דווקא מייל שנכנס ומתריע על בעיה יכול להצביע על אירוע יותר משמעותי ודווקא הוא זה המחייב מענה?
 
לעזרתנו ובמענה לשאלה במי או במה נכון לטפל עכשיו, באה מטריצה פשוטה וחכמה שעוזרת 'לעשות שכל', ולמעשה, מחלקת את האירועים צרכני המשאבים ל-4 רמות תיעדוף של חשיבות ודחיפות. המטריצה, למעשה, מובילה את המנהל לשאול לגבי כל דרישה האם היא כן או לא דחופה ו/או חשובה, והנה כבר נעשה מיון המאפשר למקד את תשומת הלב הניהולית והמשאבים לפי הקדימות שנכונה לראייתו.
 

	חשוב	לא חשוב
דחוף	1	3
לא דחוף	2	4

באחריות המנהל להוביל ולוודא התקדמות על פי התכנון ותכנית העבודה, לזהות מה נמצא על הנתיב הקריטי. דחיה או עיכוב בביצוע עלולים ליצור צוואר בקבוק. מאחר שתיתכן דרישה להתאמות בתכנית על פי אילוצים ומציאות משתנה, חשוב ,שהשינוי יעשה תוך שיקוף והצגת תמונת מצב למנהלים מקבלי ההחלטות.
 
הגישה לטיפול באירועים היא אקטיבית, שנותנת מענה טרום אירוע (Pre Event) עדיפה מאשר לאחר קרות אירוע (Post Event). כך, אנו מצמצמים את הבלתי צפוי ונמנעים מכיבוי שריפות עוד בטרם פרצו, ולכן, המנהל חייב לזהות את החוליות החלשות ולתחזק אותן. כך, שלא תגרומנה לקריעת השרשרת, שתוביל לעיכובים או אף עצירה של התהליכים. שהרי חוזק השרשרת כחוזק החולייה החלשה.
 
בכל מהלך עסקי או תהליך מקצועי קיימות לא מעט אי ודאויות ונקודות תורפה, שבאחריותו של המנהל לאתרן מבעוד מועד ולהשקיע את המאמץ לטפל בהן. כך, שלא יצרו צווארי בקבוק או תקלה משמעותית.
 
דוגמאות לסיבת עיכוב יכולות להיות חריגה מהתקציב עקב הערכת חסר בתכנון או מרווח נשימה פיננסי, שיספקו אפשרות לטפל בהוצאות לא צפויות, שלא נלקחו בחשבון (בלת"מ), או חריגות מלוח הזמנים שהוגדר, שגורמים, למעשה, לשיבוש בתכנית העבודה.
 
לסיכום
השתלבות מנהל מערכות המידע בהנהלת החברה וראייתו העסקית מגלמת יתרונות רבים ויכולה להוות מעין 'מכפיל כח', שיאפשר להביא לידי ביטוי ובאופן ראוי את יתרונות הנדבך הטכנולוגי והחדשנות בהובלת תהליכים כדי למקם את הארגון בחזית הטכנולוגיה מול המתחרים, הלקוחות והעובדים.
 
מאת: עופר סלע, יולי 2022.
הכותב שימש כמנהל מערכות מידע במספר ארגונים וכמנכ"ל חברה שהקימה ותפעלה מערכת טכנולוגית ראשונה מסוגה במרחב העירוני לרווחת הציבור ובהיקף עשרות מיליוני ₪.
selaofer1@gmail.com